J’ai évoqué dans ce billet la possibilité de customiser un ERP. Faut-il le faire ? Si le nombre de développements spécifiques devient gigantesque, ne devrait-on pas s’interroger sur la propre organisation de l’entreprise ?

Définir un système d’informations

Les fonctionnalités offertes par les différentes solutions sont tellement variées que cela est impossible de décrire un seul et unique ERP/SI. Certains proposent une gestion commerciale et une gestion de stocks. D’autres ajoutent la gestion de production, la gestion d’entrepôt (WMS), l’optimisation des transports (TMS),… Les grands éditeurs cherchent aussi à justifier leur légitimité dans la gestion de la relation client (CRM), ou la gestion des workflows (BPM notamment).

On pourrait dire que les fonctionnalités s’étoffent en permanence, à la fois pour répondre au besoin des utilisateurs, mais aussi pour assurer une croissance sur un marché saturé (en tout cas pour les grands groupes internationaux).

Le périmètre est donc loin d’être strictement défini mais on peut déjà affirmer qu’un système d’information centralise beaucoup de données, issues de nombreux métiers dans l’entreprise. Ces données peuvent être partagées, retravaillées et donner de la visibilité aux différents acteurs.

Ainsi la Direction Générale reçoit des tableaux de bords sur les opérations de l’entreprise et les différents services reçoivent des informations, parfois sous forme d’instructions, dans une logique de workflow : si la comptabilité informe que le client a payé, alors l’entrepôt reçoit l’information/instruction/autorisation de livrer.

Les processus et la personnalisation

De grands éditeurs sont sur la place depuis longtemps (SAP, Lawson, Sage, Microsoft, Divalto,…) et ont déjà implémenté leurs solutions dans de nombreux secteurs d’activités. Plutôt qu’une classification par fonction (ERP, WMS, TMS, MES,…), ils s’orientent vers l’excellence des processus et adaptent leurs offres aux secteurs d’activité de leurs clients.

Avec les expériences accumulées et les améliorations apportées, ils répondent au plus grand nombre.

Tous prétendent néanmoins s’adapter à l’entreprise cliente. Et le client comprend souvent qu’il va pouvoir (moyennant un coût important au passage) reproduire dans le SI toutes les façons de travailler qu’il avait jusqu’alors.

Il est vrai qu’il y a peu de chance qu’un logiciel réponde point par point à l’ensemble des besoins et à l’ensemble des processus clés sans quelques aménagements. Les aménagements se font avant tout dans le ‘paramétrage’ du système, puis dans le développement spécifique.

Mais s’il y a trop de spécifiques à prévoir, il faut se poser la question : mes processus internes sont-ils cohérents ? Ne puis-je pas les simplifier, les regrouper ?

Il serait dommage de passer à côté de cette opportunité de (re)mettre en perspective ses façons de travailler. Heureusement le coût de développement est dissuasif et amène souvent à se poser ces questions.

Un projet d’implémentation d’ERP doit être l’occasion pour l’entreprise de remettre en cause son organisation. Chacun a l’impression d’être un cas à part et tous les consultants ont entendu systématiquement : “chez nous, ce n’est pas possible”. Ou : “c’est un peu comme chez nos concurrents, sauf que nous…” Au final, ce n’est qu’en partie vrai.

Et finalement, la dernière question : le logiciel choisi me convient-il, ou faut-il en trouver un autre ?

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